2019年11月廣東三級人力資源管理師《專業(yè)技能》真題及答案

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　　簡答題：

　　1、績效合同的內(nèi)容

　　績效合同沒有固定的流程和格式，它一般包括以下內(nèi)容。

　　1.受約人信息。即被考評對象的基本信息，包括員工的姓名、職位所在部門等。

　　2.發(fā)約人信息。發(fā)約人常常是由被考評員工的上一級正職(或正職授權(quán)的副職)擔(dān)任。

　　3.合同期限。規(guī)定了績效合同生效到截止時(shí)間，一般而言為一個(gè)績效管理周期。

　　4.計(jì)劃內(nèi)容。主要是績效指標(biāo)、考評權(quán)重、考評標(biāo)準(zhǔn)等，用于衡量被考評員工的重要工作成果，是績效合同的主要組成部分。

　　5.考評意見。在績效考評完成之后，由發(fā)約人根據(jù)受約人的實(shí)際表現(xiàn)填寫，用于分析績效完成的亮點(diǎn)與不足，以達(dá)到績效提升和改進(jìn)的目的。

　　6.簽字確認(rèn)?？冃Ш贤枰砂l(fā)約人和受約人雙方簽字確認(rèn)后方可生效，因此績效合同的最后部分要留出相應(yīng)的空間，以供簽字使用。

　　2、薪酬體系設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段有哪些工作?

　　薪酬體系設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備工作：

　　1.明確企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念

　　2.明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求

　　3.掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和員工特點(diǎn)

　　4.掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況

　　5.明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關(guān)系

　　6.明確掌握競爭對手的人工成本狀況

　　計(jì)算題：

　　某機(jī)床車間為完成生產(chǎn)任務(wù)需開動30臺設(shè)備，每臺開動班次為兩班，看管定額為每人看管3臺，工人的出勤率是95%，求該工種定員人數(shù)為。

　　定員人數(shù)=(30×2)÷(3*0.95)=21.0526≈22(人)

　　案例分析題：

　　案例一：某公司，實(shí)行績效考核，對銷售人員采用目標(biāo)管理法，對管理人員采用。。。。對但員工反映考核指標(biāo)過高或過低……公司開展績效考核改進(jìn)培訓(xùn)……

　　1、目標(biāo)管理法的概念和優(yōu)缺點(diǎn)

　　答：

　　概念：目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致。

　　優(yōu)缺點(diǎn)：目標(biāo)管理法的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反映員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價(jià)失誤，也適合對員工提供建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。由于目標(biāo)管理的過程是員工共同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強(qiáng)了責(zé)任心和事業(yè)心。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，因此，難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。

　　2、結(jié)果導(dǎo)向性的考評方法的重點(diǎn)

　　結(jié)果導(dǎo)向型的考評方法是以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。

　　3、勞動定額法的五個(gè)基本環(huán)節(jié)

　　勞動定額法在貫徹實(shí)施過程中，包括五個(gè)基本環(huán)節(jié)，即定額制定、定額貫徹、定額考評、定額統(tǒng)計(jì)和定額修訂，這五個(gè)階段的循環(huán)往復(fù)，使勞動定額的水平不斷提升，從而也促進(jìn)員工的勞動生產(chǎn)率水平不斷提高。

　　4、績效改進(jìn)的方法和策略

　　(一)分析工作績效的差距和原因

　　1.分析工作績效的差距。在對員工績效進(jìn)行考評時(shí)，不但要對員工績效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行評價(jià)，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，還要找出其工作績效的差距和不足，具體有以下三種方法。

　　(1)目標(biāo)比較法。(2)水平比較法。(3)橫向比較法。

　　2.查明產(chǎn)生差距的原因。在找出員工工作績效的差距之后，各級主管還應(yīng)當(dāng)會同被考評者，一起查找和分析產(chǎn)生這些績效差距和不足的真正原因，因?yàn)榭冃Ч芾淼哪繕?biāo)是要不斷地改進(jìn)工作，提高組織與員工的業(yè)績水平。

　　(二)制定改進(jìn)工作績效的策略

　　在查明績效存在的差距以及產(chǎn)生的原因之后，在新一輪績效管理期內(nèi)，可從組織的實(shí)際情況出發(fā)，制定并采取以下策略，促進(jìn)工作績效的改進(jìn)與提高。

　　1.預(yù)防性策略與制止性策略。

　　2.正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略。

　　3.組織變革策略與人事調(diào)整策略。

　　案例二：某公司提倡員工開拓思想，為公司的發(fā)展提出建設(shè)性建議，并承諾給做出特別貢獻(xiàn)的員工予以嘉獎(jiǎng)。小芳在公司提了建設(shè)性的意見，讓公司免受200萬的經(jīng)濟(jì)損失和可能造成的名譽(yù)損失。對此，人力資源部臨時(shí)決定，私下對小芳進(jìn)行了表揚(yáng)，并給小芳1000元以做獎(jiǎng)勵(lì)，小芳在拿到獎(jiǎng)勵(lì)后不僅沒有感到開心，反而對此感到很心寒。并跟其他員工訴說，造成了不良影響。請結(jié)合案例回答下列問題。

　　1、問小芳為什么感到心寒?

　　公司并未達(dá)成之前所給與的“嘉獎(jiǎng)”的承諾，公司的私下表揚(yáng)的行為，顯得小芳做出貢獻(xiàn)的價(jià)值大打折扣，嚴(yán)重打擊了小芳的積極性。

　　2、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)的設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)時(shí)注意的事項(xiàng)

　　答：

　　在設(shè)計(jì)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)時(shí)要注意以下事項(xiàng)：

　　(1)制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要有可操作性，即內(nèi)容可以測量。例如，增加利潤多少?增加銷量多少?降低成本多少?挽回?fù)p失多少?

　　(2)為企業(yè)增加的金額(或減少損失的金額)要大。例如，100萬～500萬元為一檔，500萬～1000萬元為一檔，1000萬元以上為一檔。

　　(3)要明確規(guī)定只有在他人或平時(shí)無法完成的情況下，該員工卻完成時(shí)才能獲獎(jiǎng)。

　　(4)受獎(jiǎng)人數(shù)較少，金額較大。

　　(5)頒獎(jiǎng)時(shí)要大力宣傳，使受獎(jiǎng)人和其他人均受到鼓勵(lì)。

　　3、獎(jiǎng)金制度的制定程序

　　答：

　　1.按照企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)際完成情祝確定獎(jiǎng)金總額。

　　2.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎(jiǎng)金分配原則。

　　3.確定獎(jiǎng)金發(fā)放對象及范圍。

　　4.確定個(gè)人獎(jiǎng)金計(jì)算辦法。

　　案例三：NG公司原先為總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)模式，因公司業(yè)務(wù)發(fā)展，人員增多，出現(xiàn)了很多問題，大家得不到日常工作的回應(yīng)，需要及時(shí)處理的重大決策事件被耽誤了，不能靈活適應(yīng)外部市場的變化，經(jīng)營效率下降，問題多并且復(fù)雜，現(xiàn)在總經(jīng)理進(jìn)行組織調(diào)整，將公司劃分成幾個(gè)半自主的分公司，并給那個(gè)分公司安排了經(jīng)理，設(shè)置了職能監(jiān)督部門，并分配各經(jīng)理相應(yīng)的職權(quán)，它進(jìn)行監(jiān)督。結(jié)合案例分析該公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)?

　　此題需與事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)相結(jié)合進(jìn)行回答。以下為事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　答：

　　1.權(quán)力下放，有利于較高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制訂長遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。

　　2.各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理活動的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力。

　　3.各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。

　　4.各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

　　事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要不足：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)。

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