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下面是小編整理的關于2010下半年系統集成項目管理工程師下午真題匯總內容，小編提醒大家做完一道題后，應總結解題過程運用了什么方面的知識，解題思路有什么特點、技巧和規律。然后鋪散開，相關的內容都有什么，其他可能的出題方式是什么。

1● 閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。(15分)

【說明】

某信息系統集成公司(承建方)成功中標當地政府某部門(建設方)辦公場所的一項信息系統軟件升級改造項目。項目自2月初開始，工期1年。承建方項目經理制定了相應的進度計劃，將項目工期分為四個階段：需求分析階段計劃8月底結束;設計階段計劃9月底結束;編碼階段計劃11月底結束;安裝、測試、調試和運行階段計劃次年2月初結束。

當年2月底，建設方通知承建方，6月至8月這3個月期間因某種原因，無法配合項目實施。經雙方溝通后達成一致，項目仍按原合同約定的工期執行。

由于該項目的按時完成對承建方非常重要，在雙方就合同達成一致后，承建方領導立刻對項目經理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的進度，趕在6月之前完成需求分析;(2) 6月至8月期間在本單位內部完成系統設計工作。

項目經理雖有不同意見，但還是根據領導的指示立即修改了進度管理計劃并招募了新人，要求項目組按新計劃執行，但項目進展緩慢。直到11月底項目組才剛剛完成需求分析和初步設計。

【問題1】(3分)

除案例中描寫的具體事項外，承建方項目經理在進度管理方面可以采取哪些措施?

供選擇答案(將正確選項的字母填入答題紙對應欄內)：

(1)A.開發拋棄型原型 B.績效評估 C.偏差分析

D.編寫項目進度報告 E、確認項目范圍 F、發布新版項目章程

【問題2】(6分)

(1)基于你的經驗，請指出承建方領導的指示中可能存在的風險，并簡要敘述進行變更的主要步驟。

(2)請簡述承建方項目經理得到領導指示之后，如何控制相關變更。

【問題3】(6分)

針對項目現狀，請簡述項目經理可以采用的進度壓縮技術，并分析利弊。

2● 閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。(15分)

【說明】

某項目經理將其負責的系統集成項目進行了工作分解，并對每個工作單元進行了成本估算，得到其計劃成本。各任務同時開工，開工5天后項目經理對進度情況進行了考核，如下表所示：

【問題1】(6分)

請計算該項目在第5天末的PV、EV值，并寫出計算過程。

【問題2】(5分)

請從進度和成本兩方面評價此項目的執行績效如何，并說明依據。

【問題3】(2分)

為了解決目前出現的問題，項目經理可以采取哪些措施?

【問題4】(2分)

如果要求任務戊按期完成，項目經理采取趕工措施，那么任務戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的多少倍?

3● 閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內。(15分)

【說明】

某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯網收費系統項目。該石油銷售公司選擇了系統集成商M作為項目的承包方，M公司經石油銷售公司同意，將系統中加油機具改造控制模塊的設計和生產分包給專業從事自動控制設備生產的H公司。同時，M公司任命了有過項目管理經驗的小劉作為此項目的項目經理。

小劉經過詳細的需求調研，開始著手制定項目計劃，在此過程中，他仔細考慮了項目中可能遇到的風險，整理出一張風險列表。經過分析整理，得到排在前三位的風險如下：

1、 項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求;

2、 現有項目人員中有人員流動的風險;

3、 分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤。

針對發現的風險，小劉在做進度計劃的時候特意留出了20%的提前量，以防上述風險發生，并且將風險管理作為一項內容寫進了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后，小劉通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務開展了工作。

第四個月底，項目經理小劉發現H公司尚未生產出聯調所需要的機具樣品。H公司于10天后提交了樣品，但在聯調測試過程中發現了較多的問題，H公司不得不多次返工。項目還沒有進入大規模的安裝實施階段，20%的進度提前量就已經被用掉了，此時，項目一旦發生任何問題就可能直接影響最終交工日期。

【問題1】(4分)

請從整體管理和風險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。

【問題2】(3分)

項目經理小劉為了防范風險發生，預留了20%的進度提前量，在風險管理中這叫做 (1)。

在風險管理的各項活動中，頭腦風暴法可以用來進行(2)，風險概率及影響矩陣可用來進行(3)。

【問題3】(2分)

針對“項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求”這條風險，請提出你的應對措施。

【問題4】(6分)

針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤”這條風險，結合案例，分別按避免、轉移、減輕和應急響應四種策略提出具體應對措施。

4● 閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內。(15分)

【說明】

某公司為當地一家書店開發圖書資料垂直搜索引擎產品，雙方詳細約定了合同條款，包括合同金額、產品驗收標準等。此項目是該公司獨立承擔的一個小型項目，項目經理小張兼任項目技術負責人。項目進行到設計階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產品開發，產品設計方案經過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張從該項目組調離，由小李接任該項目的項目經理兼技術負責人。

小李仔細查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產品設計方案后，進行了修改。小李將原定從頭開發的方案，修改為通過學習和重用開源代碼來實現的方案。小李還相應地修改了小張組織編寫的項目范圍說明書，將其中按照項目生命周期分解得到的大型分級目錄列表形式的WBS改為按照主要可交付物分解的樹形結構圖形式，減少了WBS的層次。小李提出的設計方案和項目范圍說明書，得到了項目干系人的認可，通過了評審。

【問題1】(5分)

結合本案例，判斷下列選項的正誤(填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”)

(1)項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。( )

(2)項目范圍說明書通過了評審，標志著完成了項目范圍確認工作。( )

(3)小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。( )

(4)小李編寫的項目范圍說明書中應該包括產品驗收標準等重要合同條款。( )

(5)通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準。( )

【問題2】(4分)

請簡述小李組織編寫的項目范圍說明書中WBS的表示形式與小張組織編寫的范圍說明書中WBS的表示形式各自的優缺點及適用場合。

【問題3】(6分)

結合項目現狀，請簡述在項目后續工作中小李應如何做好范圍控制工作。

5● 閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內。(15分)

【說明】

某公司的質量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規定：

1、由變更控制委員會(CCB)制定項目的配置管理計劃;

2、由配置管理員(CMO)創建配置管理環境;

3、由CCB審核變更計劃;

4、項目中配置基線的變更經過變更申請、變更評估、變更實施后便可發布;

5、CCB組成人員不少于一人，主席由項目經理擔任。

公司的項目均嚴格按照程序文件的規定執行。在項目經理的一次例行檢查中，發現項目軟件產品的一個基線版本(版本號V1.3)的兩個相關聯的源代碼文件仍有遺留錯誤，便向CMO提出變更申請。CMO批準后，項目經理指定上述源代碼文件的開發人員甲、乙修改錯誤。甲修改第一個文件后將版本號定為V1.4，直接在項目組內發布。次日，乙修改第二個文件后將版本號定為V2.3，也在項目組內發布。

【問題1】(6分)

請結合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規定及實際變更執行過程存在哪些問題?

【問題2】(3分)

請為案例中的每項工作職責指派一個你認為最合適的負責角色。(在答題紙相應的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個單元格畫“√”，多畫、錯畫“√”不得分)

【問題3】(6分)

請就配置管理，判斷以下概念的正確性(在答題紙對應欄內，正確的畫“√”，錯誤的畫“×”)：

(1) 配置識別、變更控制、狀態報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動。( )

(2) CCB必須是常設機構，實際工作中需要設定專職人員。( )

(3) 基線是軟件生存期各個開發階段末尾的特定點，不同于里程碑。( )

(4) 動態配置庫用于管理基線和控制基線的變更。( )

(5) 版本管理是對項目中配置項基線的變更控制。( )

(6) 配置項審計包括功能配置審計和物理配置審計。( )