項目經常延期怎么辦？如何解決項目延期問題

一、本期案例

1、案例背景

項目行業：醫療軟件

核心問題：如何在交付運維過程中建立風險底線意識，提前識別風險，避免項目延期，保障項目交付驗收。

個人崗位：項目經理兼交付負責人。

項目現狀與問題：

公司是做產品化業務，全國客戶比較多。實施人員在實施項目的時候，總是會延期，也經常會擺爛。團隊成員不主動推進項目，相互推脫責任的情況也時有發生。這些問題聚集導致了每個項目實施成本達到合同金額的7%-10%，正常情況金額應該在3%-6%。

待解決的問題

面對這種項目延期的情況，大家公司都是怎么處理的。目前公司是想想通過制定一些具體的方案或者流程制度，把控項目實施不延期，成本能夠得到控制。希望能和大家取取經，學習一些具體改進的思路和措施。

二、PM創造營項目經理經驗分享

1、主治醫師：咖啡癮

我個人先推理一下，這個公司應該接的是類似于平臺性的項目。其實底層邏輯差不多，都是根據各個客戶的需求進行少量定制化。但是在合同報價的時候是按照全軟件成本的工作量計算的，所以才能達到這么高的利潤。那么問題就來了：在平臺化的基礎上，為什么還有這么多項目延遲人員擺爛？和大家分享一下我的想法，希望大家不吝賜教。

（1）客戶需求不明確：作為項目經理沒有明確項目目標，也沒有明確傳達給團隊成員，可能存在團隊內部成員對客戶需求長期不明確的情況；

（2）團隊資源不夠：團隊資源分配不清楚，存在一個人多個項目，但對應的績效制度不清楚，激勵不夠；

（3）責任不明確：團隊存在互相推諉就說明了團隊責任制度不完善，需要項目經理后續對癥下藥，細化責任制度。

（4）項目的重要程度和時間規劃不清晰：團隊可能存在分配任務時，東一榔頭西一棒槌的情況，譬如一會這個重要程度高，一會那個還沒有完成等問題。

針對以上情況，我個人有如下解決措施：

（1）作為項目經理必須做好溝通，做好團隊和客戶之間的橋梁，明確客戶需求，并且清晰地傳達給項目團隊；

（2）拿到項目后，必須明確項目的重要程度，并且對重要程度進行排序，做好時間、任務追蹤的管理；

（3）任務過多的時候，項目經理需要做好向上管理和對外管理，明確項目排序和資源。資源不夠時要反饋給上級，并闡明因資源缺乏出現的風險；

（4）對每個項目明確劃歸責任人，由責任人負責主導，明確責任，避免推諉。針對每次項目出現的問題，項目經理要帶領團隊進行全局復盤，在復盤過程中針對任務細節做出反思和總結。

總之，我覺得問題不梳理清楚，單純的獎勵、懲罰和追責都沒有意義，解決問題才是最優解。項目經理也要做好溝通工作，學會看到事情的本質，這樣才能解決好問題。

2、我有話說（沈陽 | IT行業）

題主說了很多問題，但不同的問題解決思路不盡相同，僅從主要問題說說自己的看法。

一是企業文化有問題。項目是常態化出現相關問題，這就證明這類問題已經是普遍現象，已經成為企業文化的一部分了。建議項目經理首先要建立交付文化，高層一定要親力親為，為及時交付保駕護航。

二是績效機制有問題。項目長期交付有問題，但大家還樂此不疲，這就證明做的好壞對大家沒有什么影響。這說明了團隊的績效機制執行不利，建議確保建立并執行有效的績效機制，實現有效的交付導向。

三是過程控制有問題。不管有沒有管理流程和制度，企業長期出現交付問題說明項目執行的過程缺乏管控。建議項目經理搭建并嚴格落實項目過程管控機制，否則再健全的制度都無法有效執行。

3、寒狼梟（大連 | 建筑概念設計）

首先，實施人員擺爛且推脫責任導致項目延期的情況屬于人禍。這個問題是可以避免的。項目經理有責任制作項目推進橫道圖，督促實施人員按照計劃進展。如果發生人禍，那么就要考慮是否還繼續保留這樣的人在團隊內部，不要讓一個老鼠屎壞了一鍋粥。

公司要有人事管理制度，對于業績不達標，評價不達標的人可以淘汰掉，畢竟同樣拿工資，你也不是公司老總的兒子，憑啥留著浪費公司的錢。

其次，項目最初識別風險分為已知和未知兩大部分。已知部分需要建立風險儲備加以應對。而未知要做到時刻監控，不要讓其發展到失控的狀態。風險識別需要認真對待，這不是一個人能完成的工作。PMP^®的風險章節知識很有用，項目經理可以多多回顧一下。

最后，項目是否延期是由多方面的因素影響的。已知可控的因素要將其消滅或者轉化為有用的積極因素，不可控的因素只能臨時應對，辦法總比問題多。如果發生臨時困難，項目組需要拿出新的方案去解決，儲備方案不夠導致成本增加，這類情況有時也是不得已而為之的。

4、牧云（成都 | 產品）

個人擺爛是個人問題，一群人擺爛大概率是制度和管理問題。

個人建議該項目經理先找到集體擺爛和項目延期的根本原因是什么，是項目難度太大、甲方普遍不好相處、獎勵過低還是其他原因。這些問題都需要對癥下藥，部門需要建立完善的培訓和流程制度，好比客服的QA話術腳本，每一類問題怎么處理，團隊中每個人都要做到心中有數。 

當前的處理辦法是需要找一位強力的實施負責人，搭建實施骨干團隊，建立標桿樣板項目。雖然制度很好，但不能落地也等于毫無用處。如果當前已經有具體負責人，如果他提不出優化方案，則盡快考慮更換。

5、大郭（宿遷 | 零售）

我們可以在這里隨意打字吐槽，但大家都明白在實際工作中，各種限制太多了。

即使做到了在具體方案制度中寫明獎懲，落實到具體實施人員身上，實施人員進行項目也出具了實施方案，定期匯報進度等固有措施，最終項目還是會發現很多問題。因為這些限制問題項目成員都熟悉，很難依靠這些基本改動來保證項目交付的穩定。

我覺得根本原因包含很多方面。至少包括運維過程中的新工作、新改動的分配問題。感覺大部分的推脫、磨嘰都是“不患寡而患不均”導致的。解決了這個問題，至少可以解決目前一部分難題。

6、老魚（南京 | 制造）

無論是風險導致還是人員問題帶來的成本超支，其實都是項目管理要面對的問題，個人有以下建議：

（1）識別并正視問題。是哪塊導致了問題出現，范圍蔓延、資源不足、管理能力不行、甲方配合不夠、質量問題一直返工、沒有標準化流程化很粗放的作業等多個方面都需要項目經理考察，直至找到問題根源；

（2）問題原因分析。問題發生的原因是什么？資源不足、能力不行、不給吃草導致動力不足，組織環境造就躺平擺爛心態，考核了無獎懲等等。5WHY分析法、魚骨圖等學了別浪費，按圖索驥定位問題所在；

（3）問題解決及對策評估。對照問題清單，自己頭腦風暴一下，做一個優先排序和緊急程度，事事有負責人，事事有對策，事事跟進有DDL，確保問題關閉；

（4）以問題為導向進行復盤總結。對策執行是否到位，執行后是否有次生問題。這些都需要不斷優化總結對策，直至問題關閉后向上提升進行優化；

（5）關注具體的流程與制度。往往這些制度都是企業在理論基礎上與內部實際業務場景融合后的產物。通過上述四個步驟琢磨出來的對策和頭腦風暴的信息，本質上往往就是方案與流程制度，比如形成企業主營業務的項目基準操作實施手冊、標準化和甲方個性化、節約重復的時間、形成項目的考核機制（獎懲要到位）、資金成本考核等等；

（6）人員管理和團隊管理僅靠制度和流程只能限制一部分，柔性部分還需要管理人員進行任務分工、資源分配、任務跟進驗收。要確保項目任務與活動能夠在整體進度把控之下，提前識別、監控、應對風險，不因風險影響進度；

總的來講：做為負責人應該正視這些問題，除非是因為企業大環境導致的，要么改變自己多多學習，提升個人能力后續開展管理，要么學習商鞅變法嘗試改變公司環境。