人員不足供貨不及時(shí)，PM如何控制成本并挽回項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)？

人員不足供貨不及時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理如何在控制成本的基礎(chǔ)上挽回項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)?今天，我們邀請(qǐng)了希賽創(chuàng)造營(yíng)的學(xué)員們，通過剖析和解決具體問題，為大家提供這一類問題解決的辦法參考，一起來看看吧。

本期案例

行業(yè)：汽車行業(yè)-系統(tǒng)集成商

崗位：項(xiàng)目經(jīng)理

案例背景：

國(guó)內(nèi)某主機(jī)廠新車型生產(chǎn)線，處在生產(chǎn)加工階段。

遇到的問題：

由于疫情影響，國(guó)外采購(gòu)的設(shè)備不能按時(shí)供貨，國(guó)內(nèi)下包人員也由于疫情隔離不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，嚴(yán)重拖后項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)。

待解決的問題：

項(xiàng)目經(jīng)理有什么手段在控制成本的基礎(chǔ)上挽回項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)?

主治醫(yī)師

01昵稱：聞道有先后

一個(gè)典型范圍、成本、進(jìn)度三大基準(zhǔn)平衡的問題，題主要求在成本不變的情況，進(jìn)度仍維持既有節(jié)點(diǎn)，那就要縮減工作范圍。

1、 首先盤點(diǎn)下當(dāng)前的問題點(diǎn)，為什么沒有趕上當(dāng)下的節(jié)點(diǎn)，想法兒趕上當(dāng)下的節(jié)點(diǎn)。

2、 先和團(tuán)隊(duì)核心成員通個(gè)氣，告知其當(dāng)下的現(xiàn)狀，力保團(tuán)隊(duì)核心成員思想一致。然后組織召開會(huì)議，和團(tuán)隊(duì)成員公布當(dāng)前的情況，設(shè)備、人都不能及時(shí)就位，在這種情況下，仍要保證系統(tǒng)按時(shí)上線。

3、 安撫下團(tuán)隊(duì)成員后，征詢成員意見：在上述的情況下，如何確保系統(tǒng)按時(shí)上線?要抽絲剝繭，確定最低限度的工作任務(wù)，底線就是系統(tǒng)如期上線。

4、 在會(huì)上確定好WBS、各節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)，期間異常的溝通反饋機(jī)制，任何異常都要在限定的時(shí)間內(nèi)得到響應(yīng)。

5、 上述確定的事宜，要落實(shí)到紙面上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員要一一簽字確認(rèn)(最差的情況核心成員要簽字確認(rèn))，形成會(huì)議紀(jì)要。

6、 會(huì)議的最后時(shí)間，征詢成員需要何種形式的獎(jiǎng)勵(lì)(要切實(shí)際的，不能癡心妄想)，一一記錄在案。

7、拿著這份會(huì)議紀(jì)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，與領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)一個(gè)時(shí)間，一同去和客戶匯報(bào)。

8、向客戶匯報(bào)時(shí)，可能會(huì)遇到各種各樣的情況，但最終的目的是讓客戶同意會(huì)議既定的工作和節(jié)點(diǎn)，細(xì)微工作任務(wù)修改不能影響主線任務(wù)!細(xì)微問題可酌情同意更改，但不要當(dāng)場(chǎng)同意，回去和團(tuán)隊(duì)成員協(xié)商后再回復(fù)客戶。

9、和客戶匯報(bào)回來后，正常監(jiān)控工作進(jìn)度。有異常及時(shí)反饋、處理。同時(shí)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開誠(chéng)布公談獎(jiǎng)勵(lì)的問題，盡可能做到上級(jí)與團(tuán)隊(duì)成員都滿意。

10、如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不同意獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，我想，該怎么做，你自己心里有數(shù)了……

02昵稱：王大胖不好聽

今天的案例題比較典型。疫情當(dāng)下，很多企業(yè)應(yīng)該都會(huì)面臨這樣的問題。我主要從幾個(gè)方面說一下自己的觀點(diǎn)吧。

本題目可以歸納為由于疫情原因造成的延期，該如何進(jìn)行進(jìn)度管理?

1、變更：針對(duì)大部分公司和項(xiàng)目，疫情都是一個(gè)未知風(fēng)險(xiǎn)，我們可能沒有足夠的儲(chǔ)備來專門應(yīng)對(duì)這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，那么變更是一定要進(jìn)行管理的，預(yù)測(cè)項(xiàng)目在疫情的影響下將會(huì)導(dǎo)致進(jìn)度和成本的變化幅度，疫情相關(guān)控制的制度需要納入項(xiàng)目的管理范圍。當(dāng)然變更可能并不會(huì)全部落實(shí)，如果能通過延期來解決問題，也就不會(huì)有這個(gè)題目了。但變更流程一定要有，如果預(yù)測(cè)的進(jìn)度得不到滿足，就要及時(shí)公開風(fēng)險(xiǎn)，讓相關(guān)方了解項(xiàng)目目前的項(xiàng)目情況和風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理必須要做的。

2、技術(shù)優(yōu)化：跨行業(yè)了，不知道系統(tǒng)集成商行業(yè)的汽車生產(chǎn)線問題是否會(huì)將實(shí)體開發(fā)和系統(tǒng)開發(fā)剝離，疫情對(duì)軟件、系統(tǒng)的影響其實(shí)是比較小的，因?yàn)橐咔楫?dāng)下誕生了很多遠(yuǎn)程辦公的便利條件，但必須在工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的工作是影響比較大的，建議從技術(shù)研發(fā)方面將這兩部分盡可能的分開，比如疫情隔離的情況下，我們可以通過遠(yuǎn)程辦公保證進(jìn)度。如果是不能通過遠(yuǎn)程辦公實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)從長(zhǎng)計(jì)議，通過調(diào)整活動(dòng)間的依賴關(guān)系重新從更高的角度來規(guī)劃任務(wù)，對(duì)整體進(jìn)度可能會(huì)有所影響。

3、相關(guān)方管理：疫情是我們不能控制的，我們能控制的大概只有相關(guān)方對(duì)于項(xiàng)目的態(tài)度。疫情的固有影響我們需要遵守，但不排除一些成員無視疫情風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性，擅自行動(dòng)導(dǎo)致的額外延誤，比如不必要的疫情隔離。建議對(duì)影響項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)的相關(guān)方進(jìn)行重點(diǎn)管理，盡量避開中高風(fēng)險(xiǎn)地區(qū)的出差等活動(dòng)、限制活動(dòng)范圍等。

4、將更多的環(huán)境因素納入項(xiàng)目監(jiān)控范圍，比如各地區(qū)的疫情情況、防疫政策等，提前對(duì)可能發(fā)生的情況進(jìn)行過程和時(shí)間的預(yù)測(cè)，當(dāng)意外發(fā)生時(shí)掌握更多的主動(dòng)權(quán)。

03昵稱：Lucy

一般而言，在項(xiàng)目管理中進(jìn)行成本控制的有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：人的環(huán)節(jié)(項(xiàng)目管理者和實(shí)施團(tuán)隊(duì))、物的環(huán)節(jié)(材料和設(shè)備)以及生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)(生產(chǎn)加工方案和工序)。看這個(gè)案例，有兩個(gè)環(huán)節(jié)顯然存在問題和風(fēng)險(xiǎn)，即人的環(huán)節(jié)和物的環(huán)節(jié)，同時(shí)，這兩個(gè)環(huán)節(jié)的問題解決不好，風(fēng)險(xiǎn)控制不到位的話，也會(huì)影響生產(chǎn)加工的環(huán)節(jié)。

我是非汽車行業(yè)人士，對(duì)這個(gè)問題從項(xiàng)目管理的常規(guī)管理與大家探討，如涉及汽車行業(yè)的一些專有工序，專有流程有錯(cuò)誤的地方，敬請(qǐng)大家諒解。

在列出解決方法之前，先看案例，此案例已經(jīng)是一個(gè)顯然影響生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的問題了，要將之納入問題管理中，同時(shí)，問題中伴隨著風(fēng)險(xiǎn)，也要納入風(fēng)險(xiǎn)管理中，做好相應(yīng)的問題日志、風(fēng)險(xiǎn)清單等資料的記錄。

首先，毋庸置疑的是疫情給項(xiàng)目帶來了進(jìn)度延遲、成本增加的影響，疫情影響是什么風(fēng)險(xiǎn)?應(yīng)該定位為不可抗力風(fēng)險(xiǎn)吧，其對(duì)自己項(xiàng)目的影響和對(duì)友商的影響是什么?先把相關(guān)的影響分門別類地羅列出來，并進(jìn)行有效的相關(guān)方溝通，把影響進(jìn)行告知，并討論確定如下相關(guān)的措施來減少風(fēng)險(xiǎn)

一、控制物(設(shè)備和材料)的環(huán)節(jié)：設(shè)備不能按時(shí)到貨，那有沒有其它國(guó)外備選產(chǎn)地的設(shè)備?如在之前都有相關(guān)的生產(chǎn)上資源庫(kù)儲(chǔ)存，那就試著聯(lián)系國(guó)外其它供應(yīng)商進(jìn)貨;如果沒有，那國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商能不能找到同樣的貨源，有沒有可替代的產(chǎn)品，如有，替代品和國(guó)外采購(gòu)的設(shè)備之間的差距、優(yōu)劣是什么，需要和采購(gòu)相關(guān)人員、技術(shù)人員進(jìn)行確認(rèn)并形成可行的建議上報(bào)決策層進(jìn)行選擇確認(rèn);

二、控制人(項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì))的環(huán)節(jié)：國(guó)內(nèi)下包的人員由于疫情隔離不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，建議和HR溝通，采用另外招聘、下包人力資源購(gòu)買、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有人員中抽調(diào)部分人員等多種方式來進(jìn)行補(bǔ)缺;

三、控制生產(chǎn)加工的環(huán)節(jié)：1)列出生產(chǎn)加工階段的后續(xù)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓て诳s短;2)當(dāng)設(shè)備到貨后，進(jìn)行趕工或者進(jìn)度壓縮;3)適當(dāng)?shù)慕档晚?xiàng)目相關(guān)方的期望。和項(xiàng)目相關(guān)方進(jìn)行充分的溝通，告知目前面臨的情況和項(xiàng)目組的努力，取得客戶的諒解和信任。

以上任何一個(gè)環(huán)節(jié)都涉及了成本控制，在選備選供應(yīng)商、設(shè)備替代品上充分進(jìn)行比對(duì)和適當(dāng)?shù)漠嬶?產(chǎn)品你先進(jìn)來，如還不錯(cuò)，后續(xù)大家有更多的合作機(jī)會(huì)等等)爭(zhēng)取拿一個(gè)相對(duì)好的價(jià)格，當(dāng)然，主要是讓采購(gòu)相關(guān)人員和供應(yīng)商說，自己在旁邊敲邊鼓就可以了;在人員的增補(bǔ)上適量增加本地員工，一是減少交通成本，二是減少因疫情影響而增加的隔離成本。

另外，還需要做的是審視整個(gè)項(xiàng)目的流程和所有與之相關(guān)的一些活動(dòng)并尋找優(yōu)化的空間和機(jī)會(huì)并付諸實(shí)施以減少項(xiàng)目運(yùn)行的基礎(chǔ)成本。

在這個(gè)案例中，切記每個(gè)替代的小環(huán)節(jié)、產(chǎn)品都標(biāo)上清晰可見的項(xiàng)目成本變動(dòng)、優(yōu)劣比對(duì)并將之納入變更管理中，讓盡可能多的因素可視化和可量化，盡可能地控制成本。

04昵稱：清風(fēng)峽

關(guān)鍵詞：疫情、進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)、成本

不論國(guó)外采購(gòu)的設(shè)備不能按時(shí)供貨，還是國(guó)內(nèi)下包人員由于疫情隔離不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，都是因?yàn)樘鞛?zāi)加人禍的疫情所致，結(jié)合生活實(shí)際即PMP^®理論指導(dǎo)，可歸納為未知的未知風(fēng)險(xiǎn)。

在這樣的背景下，想要在不改變進(jìn)度基準(zhǔn)的前提下又不對(duì)成本產(chǎn)生影響，理論上是不現(xiàn)實(shí)的。當(dāng)然，還要結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)影響大小和發(fā)生的概率綜合起來評(píng)估。

具體來看：疫情的變化和對(duì)應(yīng)的管控措施確實(shí)存在很大的不確定性，但根據(jù)相應(yīng)范圍的實(shí)時(shí)信息咨詢和統(tǒng)計(jì)，還是可以進(jìn)行預(yù)判的——國(guó)外采購(gòu)的設(shè)備，貨期預(yù)計(jì)延遲多少天? 國(guó)內(nèi)，各地區(qū)疫情防控管控措施也很明確，耽誤的人天工時(shí)也是可以確定的。

顯然，對(duì)于當(dāng)前的這兩個(gè)延遲因素本身估計(jì)已沒有辦法進(jìn)行改善，那與之關(guān)聯(lián)的任務(wù)項(xiàng)能否進(jìn)行進(jìn)度壓縮(后工序快速跟進(jìn)或趕工)?這可以根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃來分析評(píng)估。

如果不能通過對(duì)后工序進(jìn)行進(jìn)度壓縮，PM層面搞不定了，那就趁早舉手，申請(qǐng)動(dòng)用管理儲(chǔ)備——可能要對(duì)進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整變更啦!

#我有話說#

@Soda：

對(duì)上對(duì)下兩步走：

對(duì)客戶

1-闡述目前情況，說明困難點(diǎn)，扯皮看能不能調(diào)整節(jié)點(diǎn)(因?yàn)槟慵业脑O(shè)備延期了，別家供應(yīng)商的也一樣，主機(jī)廠應(yīng)該也面臨著多家設(shè)備供應(yīng)商報(bào)警的情況);

2-看客戶有沒有資源(一般主機(jī)廠都會(huì)自己的資源)。

對(duì)供應(yīng)鏈

1-我采購(gòu)了你的設(shè)備，合同的deadline在什么時(shí)候，能不能通過違約去罰款施壓;

2-至于這個(gè)外包，不知道是不是生產(chǎn)線的組立人員。如果是也可以讓主機(jī)廠想辦法。主機(jī)廠沒辦法，那沒轍。投降躺地板，溝通往調(diào)整節(jié)點(diǎn)方向走。

@灰太狼：

一方面當(dāng)前工作暫停，等采購(gòu)設(shè)備，另一方面催促采購(gòu)盡早供貨。這段時(shí)間可以先做后續(xù)不影響的工作，為采購(gòu)貨物到來后開工做好準(zhǔn)備。因疫情隔離的員工可以讓其在這段時(shí)間學(xué)習(xí)相關(guān)理論知識(shí)提升自己，也可以先熟悉相關(guān)理論工作。